Così Alitalia è andata a sbattere: ecco tutti gli errori fatti negli ultimi 15 anni

Una lunga, lunghissima, catena di errori. Uno appresso all’altro. Negli ultimi 15 anni l’ex-compagnia di bandiera Alitalia ha collezionato una serie di passi falsi e di errori strategici che l’hanno portata a sbattere. E ora l’unica maniera per farla ripartire potrebbe essere, secondo uno studio consulenziale, inserirla all’interno di una sorta di Polo del trasporto che includa Ferrovie ed Anas in una logica multivettore.

L’analisi ha messo in comparazione alcuni indicatori economico-finanziari e di performance di tre realtà, oltre ad Alitalia, Lufthansa e Ryanair. E quello che ne è uscito ha stupito non poco gli stessi analisti restituendo un quadro inatteso. Il costo per dipendente, per esempio, «è simile fra le tre compagnie – 49.324 euro per Alitalia, 59.649 euro per Lufthansa e 53.579 euro per Ryanair – mentre è risultato notevolmente diverso il rapporto passeggeri-dipendenti: 1.778,24 Alitalia, 884,12 Lufthansa, 9.738,24 Ryanair.

«Questo significa – spiega Maurizio Primanni, che ha prodotto lo studio interpretando gli output – che c’è un problema di produttività: gli aerei di Alitalia e Lufthansa volano molto meno di quelli della compagnia low cost».

Ma se si va a guardare il dato dei ricavi per passeggero – 150 euro per Alitalia, 290 euro per Lufthansa e 61 euro per Ryanair – «è immediato dedurre – osserva Primanni – come la ex-compagnia di bandiera non ha fatto una scelta netta sul suo posizionamento di mercato, al contrario Lufthansa si è più spostata su lungo raggio e servizi ad alto valore aggiunto, mentre Ryanair ha saputo perseguire con grande successo il business dei volumi tipico delle low cost. Abbiamo fatto anche una proiezione: allineando, per ipotesi, il tasso di occupancy, cioè il rapporto passeggeri-posti disponibili, di Alitalia a quello di Ryanair, dal 76,2 per cento al 93,0 per cento, il delta ricavi di Alitalia salirebbe di circa 735 milioni di euro». Il che, ne deduce il consulente, dimostrerebbe che «la soluzione non è solo quella del lungo raggio».

Ma ci sono altri parametri che indicano la strada da percorrere per tirare fuori Alitalia dalle secche. Dall’analisi è emerso che, dal 2001 a oggi,  i passeggeri di Ryanair sono passati, in Italia, da 11 a 32 milioni. E che il costo medio del biglietto è incrementato da 50 a 60 euro. A questo va aggiunto un altro tassello fondamentale: oggi Ryanair è presente in 20 aeroporti italiani, Alitalia in solo 8.

«Come si è arrivati a tutto questo? – si chiede Primanni – Certo il mercato ha premiato chi ha saputo meglio rispondere alle esigenze dei clienti, ma occorre considerare anche gli incentivi concessi da certe Regioni per portare turisti nei piccoli aeroporti  o le operazioni di co-marketing realizzate con gli stessi scali. Ciò cui assistiamo oggi – sintetizza il consulente – è la conseguenza di una serie di errori strategici fatti negli ultimi 15 anni».

«Sembra un assurdo – annota il consulente – Boeing e Airbus prevedono che nei prossimi 20 anni il numero dei viaggiatori aumenterà del 4,5 per cento all’anno e che serviranno 33mila nuovi aeroplani, 560mila nuovi piloti e 540mila tecnici. Nel frattempo Alitalia ha perso sette miliardi di euro, pagati dai contribuenti, e i dipendenti sono scesi in dieci anni da 21mila a 11mila». Un trend, quindi, in controtendenza rispetto alle previsioni delle due grandi aziende costruttrici di aerei commerciali.

Ma nel mirino dei consulenti entra anche l’accordo con Etihad: «a fronte di un investito di 650 milioni, Alitalia ha perso le rotte su Heathrow, uno
degli aeroporti maggiori del mondo, e un altro gioiello: il programma fedeltà MilleMiglia. Altre alleanze – spegne le speranze Primanni – le vedo difficilmente realizzabili».

Di qui l’idea di valutare il business da un altro punto di vista, in una logica di un Polo del trasporto multivettore che, secondo i consulenti, potrebbe valere qualcosa come 13-14 miliardi di euro di fatturato e «con una capacità di proporsi anche in ambito internazionale».
In questa prospettiva potrebbe esservi «sinergie sul fronte dei servizi di manutenzione» e anche «sul versante commerciale» oltre alla «possibilità di avere un ticketing cumulativo e scambiabile» oltre a realizzare una rete di «trasporti end-to-end, che consenta di spostarsi su tutto il territorio e raggiungere tutti i piccoli aeroporti turistici nazionali».